新政之后，奶粉企業如何持續走強？本文從行業未來發展的趨勢、企業做出選擇的內外因素以及如何做大做強的一些建議等三個方面來綜合分析，希望能對母嬰同行們有一些啟發和幫助。

一、未來的趨勢

1、奶粉企業間的兼并重組

2014年6月，國務院辦公廳曾發布過《推動嬰幼兒配方乳粉企業兼并重組工作方案的通知》（以下簡稱《方案》）。《方案》規定了乳業兼并重組時間表和部門具體分工，要求到2015年底，爭取形成10家左右年銷售收入超過20億元的大型嬰幼兒乳粉企業集團，前10家國產品牌企業的行業集中度達到65%;到2018年底，爭取形成3至5家年銷售收入超過50億元的大型嬰幼兒配方乳粉企業集團，前10家國產品牌企業的行業集中度超過80%.從目前行業狀況集中度來說，2015年底的初步目標已經完成，未來也一定朝著接下去的目標去實施。

2、嬰幼兒奶粉產品更講品質

雖說中國地大物博，各區域的經濟發展水平不太一樣，加之三四線縣城和鄉鎮的嬰童店的推銷，這兩年給了三四線的國產奶粉在夾縫中生存的空間。但隨著中國數量眾多的中產階級的崛起，一定會追求更加高品質的產品（產品品質+品牌美譽），現在只是靠推一聽奶粉“撈一票”的模式能走多遠本來就值得懷疑。“奶粉新政”無非是在加速這個演變的過程，所以“長痛不如短痛”,怎么快速提升自己產品的品質和口碑，讓別人無懈可擊是首要命題。

3、嬰幼兒奶粉消費更“快消品化”

因為此前從事母嬰行業工作的關系，筆者經常去城市鄉鎮里的母嬰店閑逛。經常見到奶粉的“陳列排面”幾乎占據了母嬰店內位置的半壁江山。同時明顯地感受到奶粉零售價整體是處于下行的通道中，一般品牌奶粉零售價標得高，促銷卻不能停，“買一送一”,“買二送一”是平常事，消費者越來越難“被忽悠”.接下來，嬰幼兒配方奶粉的消費趨于“快消品化”,主要呈現出兩個特征：，坐等生意上門，僅僅靠放在母嬰店里靠店長推銷的生意越來越難，還得要消費者拉動，必須重視“行銷力”,伸長手臂。第二，賺100多元的奶粉越來越難了，隨著國家不停地整合規模和消費者的認知提升，一聽奶粉會回到只賺十幾塊錢的狀態，薄利多銷規模化才是最終的常態。

二、我們的選擇

生意人和資本的抉擇應該是理性的，抉擇一定是作為個體的企業基于內外環境、內因外因共同作用給自己一個較為有利的結果。所以考慮何去何從之前，我們一定得先想明白自己的境遇，往往取決于以下幾個因素：

1、企業在行業中所處的地位：1）國外大牌洋奶粉，如惠氏、雅培、美贊臣、菲仕蘭等；2）國內資深國產奶粉：伊利、飛鶴、貝因美、圣元、蒙牛雅士利等；3）近幾年新晉奶粉品牌，合生元、澳優、光明、娃哈哈、君樂寶、新希望、紐貝滋、明一、紐瑞滋、恒大咔哇熊等；4）其他國外貼牌或者渠道定制品牌。

2、項目在企業中所處的地位：1）有些企業把嬰幼兒奶粉只是作為一種“撈票兒”的副業，當年2008年三聚氰胺事件后，看到嬰幼兒奶粉零售價和利潤空間往上漲，便在國外工廠搞個“貼牌奶粉”進入中國，公司只是把項目作為試水的副業，運營模式相對較輕，可進可退。2）全心全意鋪在嬰幼兒奶粉的項目上，公司要么是以生產銷售嬰幼兒配方奶粉起家的，要么嬰幼兒奶粉的銷售額已經在集團內占據相當大的銷售份額，所以沒有退路，只能死撐。

3、渠道訂制品牌的多寡：1）這些年就是靠在嬰童渠道進行“渠道訂制”起家發家的，品牌有大幾十個或者上百個，那么這一次麻煩肯定不小，將要做出的策略也一定偏向于“防守型”.2）如果這些年是靠在KA大賣場、電子商務渠道做出個“爆款”“經典款”起家發家，或者雖然自身銷售規模不大但品牌配方數量在國家奶粉新政的規定之內的，接下來做出的策略也就更偏向于“進攻型”.

4、內部管理方式的不同：1）民主的獨裁：公司擁有一位強權或者年富力強的領導者，銳意進取、改革創新，那么一定會更容易嗅到市場的機會，若有睿智抉擇就會帶領公司上到一個新臺階，但若做出不當的風險則遭受較大的戰略風險。2）分權的民主：公司有一套“西化”的體系化運營制度來防范經營風險，但也因為過于把權力分散到各個部門當中去，部門間的內耗嚴重，從而導致聰明的決定總是來得太遲。

基于以上四點的分析，設想一下自身所處的外部和內部環境，我們再想一下是該長跑還是短跑？接下來是該做大做強還是索性轉行不干了？

三、如何做大做強？

上面嘮叨了那么多， 如果你決定不賣廠、不轉行、不放棄，我想下面的一些建議或許對你有所用處。

1、尋找你獨特的品牌力

看看這兩年奶粉廠家的市場部很是同情。先是2015年9月1日已施行新修訂的《中華人民共和國廣告法》，品牌傳播嚴禁使用極限用語、違禁時限用語、違禁權威性詞語、嚴禁使用刺激消費詞語等、不得利用不滿十周歲的未成年人作為廣告代言人，嬰幼兒配方奶粉不能聲稱“可替代母乳”等。緊接著是2016年10月1日實施的《嬰幼兒配方乳粉產品配方注冊管理辦法》的第32條：聲稱生乳、原料乳粉等原料來源的，應當如實標明具體來源地或來源國，不得使用“進口奶源”、“源自國外牧場”、“生態牧場”、“進口原料”等模糊信息。

照這樣下去，能兜出來吹捧的產品概念就越來越少，產品必然越來越同質化。既然沒辦法過多地吹捧產品，我抒發一下企業的情懷、創始人的夢想和品牌的信念吧。前不久研究過一家很有意思的國內企業，三棵樹涂料股份有限公司，在品牌命名（三棵樹，中國道家說三生萬物）、企業文化（創始人是道家文化的宣傳者和踐行者）、產品特征（三棵樹“鮮呼吸環保漆”,與自然為伴）、企業環境（辦公樓、園區環境符合道法自然的理念）等方面實現品牌化，正因為在品牌運營方面的積極作為，這幾年三棵樹漆在多樂士、立邦等外資品牌夾擊中迅速崛起。同樣，最近火熱的褚橙也是這個道理，“人生總有起落 精神終可傳承” !這一句話道出了多少消費者在其中的生活體會和人生感悟。

那么，我們能不能在自己品牌的內涵上找到一些獨特之處，將我們品牌的故事講得更好。是什么理念讓消費者相信我們做企業做產品是為了寶寶能夠更好地成長，而不是唯利是圖？公司在對待社會、員工、消費者和合作伙伴上有什么值得正面宣揚的文化理念？ 我們對于爸爸媽媽哺育寶寶健康成長又有什么獨到的見解？ 

2、產品力突擊的“三劍客”

如果你的奶粉品牌在“奶粉新政”之后只能保留了三個系列，我認為以下三個選擇可以重點考慮。

1）高端系列：我想這幾年母嬰渠道突飛猛進的開店不會僅僅因為奶粉新政而馬上“關門歇業”,母嬰店過于依賴奶粉銷售和奶粉高毛利的貢獻率也不會馬上得到轉變。轉型是有一定的過程，而在這個轉型的過程當中，母嬰店還是會去尋找品牌好、毛利高、叫好又叫座的中高端系列奶粉繼續開賣，再死撐一段時間。那么，作為品牌商開發一個高端系列產品，不僅可以推高自己的品牌溢價，還可以馬上抓住嬰童店的心。后期隨著奶粉企業間兼并重組和行業規模化經營的深入，我們把高端系列奶粉的平價化，促銷力度加大，迎合消費者“占便宜”的心理，也一定會比一直保持平價奶粉更有市場潛力。

2）差異化系列：三只松鼠堅果為什么會受到歡迎，其中一個原因是產品給到消費者的體驗更加到位，配備了“果殼夾”、配備了“果殼袋”,讓松鼠萌寵出來討喜。再看看其他出彩的品牌，也是如此。洋河藍色經典，海之藍、天之藍、夢之藍，給傳統的白酒行業增添了一抹藍色情懷。青春小酒“江小白”,以青春的名義創新，以青春的名義創意，以青春的名義顛覆，給歷史感厚重的白酒行業面向青年人帶來一種主張簡單、純粹的生活態度。以己推人，你可以看看現在自己家里還缺什么？幾乎家里吃的用的產品替代性都很強，你能給的別的廠家也能給。那么我們接下來產品差異化會比拼什么？馬斯洛心理需求理論告訴我們，當人們滿足了基本的生存和安全需求后，人們更加需要高層次的滿足，比如情感上的滿足、尊重和自我實現。所以，接下來我們要比拼服務來滿足消費者的情感需求，我們要比拼“情懷”、“逼格”來滿足消費者的自我認同和自我實現的需求。最后，再仔細想想自己，我們的奶粉的配方、罐體、包裝、贈品、導購、業務和經銷商伙伴等，我們可以提升哪些差異化的能力？

3）平價化產品：一般經銷商和門店都會做一個產品組合群，哪個產品是銷量大但不賺錢的“引流”產品，哪個產品是賺錢但賣不起銷量的“毛利”產品，哪個還在培養發展中的“未來”產品。作為品牌方，如果僅僅做高端、差異化的單品，就缺少去門店“引流”的機會，同樣也滿足不了KA大賣場、電子商務對于經典款、爆款產品的需求。平價化的產品要放開做，電商、微商、KA大賣場、母嬰店等全渠道進行鋪開，平價化產品的未來的盈利能力來自于迎合市場集中化，產生規模效益。

3、渠道管理要“方法+工具”

1）為什么會有渠道？奶粉品牌方要通過渠道鏈接消費者并促成交易，渠道多種形態存在的本質是順應消費者的消費場景多元化。為什么會存在母嬰店？因為現在奶粉消費的媽媽群體太忙了，母嬰店可以滿足社區購物一站式的需求，一個好的母嬰店是媽媽群體母嬰消費的貼心顧問。奶粉廠家如果說要干掉渠道直達消費者，本質上就是一個偽命題，消費者變化那么快，消費的場景那么多，如何洞悉13億中國老百姓隨時隨地都在變化的消費心態和需求？顯然不現實。所以最現實的辦法是拉上一伙人，全國各地各縣找當地的經銷商作為“地頭蛇”,正因為當地的經銷商比我們更加快速透徹地了解當地消費者，知道當地存在的銷售機會，我們要組建一個“廠家業務員+經銷商”的聯盟，來抓住銷售產品的機會。

2）為什么渠道管理會弱化？，消費者的消費場景多元化了，我們看到消費者分化電商或者其他渠道上去了，消費形態正在進一步進行分化分流，線下零售業態也是在不停地分化，同樣造成的局面就是零售店的業態多元化，這樣的話，經銷商能不能通過行動抓住盡可能多的零售店便關乎其生死存亡，也關系到品牌商能不能把產品送到消費者手上。所以無論廠家還是經銷商，怎么提升自己我的行銷能力，抓住和服務更多的零售店的銷售是首要的關鍵。第二，我們看到廠家由于對渠道信息把握不準確，迫于產能的壓力不停地往渠道經銷商惡性壓貨。我們又看到廠家對于自己業務團隊和經銷商管理不善，而導致經銷商和業務員到處串貨，或者只會往現有的零售店里壓庫存，導致奶粉在渠道里的口碑越來越差，沒有最低價只有更低價，及時制止業務人員、渠道商和零售店惡行是良性經營的不二選擇。

3）行銷能力的關鍵在人也在管理工具。僅僅靠廠家業務主管和經銷商老板兩個人去賣貨顯然是不可能，品牌方在當地的門店導購、寶寶店長、廠家業務員、經銷商人員、異業合作和其他伙伴都是給廠家帶來生意的機會。所謂“眾人拾柴火焰高”,團隊只要能夠同心協力才更有力，所以廠家的老板在挑選合作伙伴時要正面引導，不停地訴說情懷，告訴員工、經銷商和合作伙伴，別忘了初心是和大家一起打造美好未來。我們及時地進行管理制度的創新，用去中間層的阿米巴管理模式和“OKR”的績效考核方式來進行授權和激勵。

然而，俗話說得好“人心隔肚皮”,你所說的美好，一定會是所有人都一直認同嗎？廠家和經銷商說了初心，所有的業務員一定會行動嗎？僅僅靠善意和道德教化，想長久恐怕很難吧。即便是他今天做到了，下次是不是會偷懶，還會不會改變主意而說謊，這個也存在吧。時刻保持組織的健康就得不停剔除一些隱藏的壞蛋，保持組織血液和細胞的新老更替。所以，你應該需要管理工具軟件，幫你管理人員，時刻關注督促員工的變化，制止住人性的惡，通過透明信息，便于你發現好的苗子，及時提拔上來為己所用。幫你把錢管好，錢要花在刀刃上，而不是做一些他不說你聽不到又不知道向誰索要的事情。渠道管理有句經典的話， “鐵打的營盤流水的兵”,生意的營盤扎不扎實強不強大，也在于你的管理方法和工具用的到不到位。

獨特的品牌、出色的產品、有力的渠道，積極的氛圍、優質的團隊、有效的行動，這些都做到了，便有理由相信你會是這一輪“奶粉新政”之后最終勝出的那一位。